商业地产运营标准化操作指南（二）—马太福星商业地产运营

运营规范化的建造在现在的商业地产范畴里，优秀的运营团队是**的。

许多项目的运营团队都是在牵强保持，而在少数成功的项目里，又有相当一部分具有随机性，底子没有掌握将成功的经历进行仿制。在运营时代到来时，现有的运营团队，由于没有做好准备，而错失了发展机会，就十分惋惜了。

那怎么进步运营才能呢？
首要要做的便是运营规范化。其实，*商业地产公司一直以来都是十分注重规范化建造。现在市面**传较多的便是万达的规范，许多人便是以这些规范为教科书来操作自己项目。

可是中小开发商做商业地产时，往往会忽视规范和规范的建造。产生这种现状的原因有两个：

一个是开发商自己不注重，要么以为咱们就这一个项目，找个有经历的店总管管就行了，用不着花费精力去建什么规范。要么以为建规范是大企业做的事，自己是中小企业，实力规模有限，做不了。

其实，规范化代表的是企业运营办理的才能，它跟企业巨细没有关系，这儿面的逻辑关系许多企业都搞反了。并不是企业做大了，才有才能做规范化，恰恰是由于企业坚持了规范化，才有才能做大的。规范化当然有利于企业仿制自己的商业模式，比方万达，一年开几十家店，而且多数团队都是暂时组建的，有时候准备中，还会经历主要负责人的更换。

但无论怎么样，它都能确保项目准时按设定的品牌级次开出来。如果他没有一套系统的规范，而是依靠人，不要说做大了，或许早就死掉了。可是如果只有一家店，也不知道今后是否还会继续做新的商业项目。

也便是说，或许自己不需要去仿制项目。那是不是就不需要规范化了呢？
这也是一个严重的误区，由于规范化的效果，首要是建立团队对运营的一致，从而确保项目的继续盈利，同时让企业的经历可以积淀下来。咱们看到许多项目，团队底子没有统一思想，四分五裂、各有思路，而运营办理便是依赖于某一个人，感觉这个人不可就换，换一个人，一切工作就得重来一遍，本来一个有期望的项目，几次折腾下来，也变成了一个困难项目。

而规范化对企业的含义，首要便是处理上面的内耗问题。因而，某种程度上说，小企业更要注重规范和规范的建造。
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